云南路建集团ERP管理软件实施案例湘乡酒店电视网络安全沙发布滤水器Rra

云南路建集团ERP管理软件实施案例

中国云南路桥建设集团股份有限公司（简称"云南路建集团"）是一家专门从事道路桥梁建设的施工型企业，是云南规模最大、发展最快的施工企业。公司成立于1993年，营业收入近10亿元，拥有国际先进水平、适应现代高速公路修建的精良施工设备。2004年改制后，在母体公司的基础上，成功地发展出七个项目经理部（相当于分公司）、六家直接控股子公司。具有公路工程施工总承包特级资质，路基工程、路面工程，桥梁工程、隧道工程专业壹级资质。

信息分散成企业发展瓶颈

云南路建集团的会计宜春电算化工作起步较早，1997年因此便使用了国内某软件，但只停留在一般的帐务处理阶段。随着计算机技术与络技术的不断发展，以及公司管理层对财务信息的传递、汇总、分析的需求不断提高，原有的财务系统已经不能满足公司管理的要求，成为公司迅速发展的瓶颈：

一是集团公司对外派的七个项目经理部在财务上有直接控制权。各项目部都地处偏僻，交通闭塞，施工项目复杂，通讯落后，使得公司总部不能准确了解各项目部的资金、成本、收入、费用的变动情况，及时地发现问题；

二是施工的项目分布于全国各地，有在本省内的，也有在广东、安徽等省外的，甚至远在国外的马提高保养质量来西亚等地，财务管理需要解决地理位置分散的问题；

三是一个项目经理部往往都进行几个工程的施工，一个工程一套帐，往往是一个会计人员做多套帐，随着不同的工程不断开工与结束，由于排污阀缺少集团统一的标准，往往给项目上的对帐、汇总、结算、交账、存档造成很大的麻烦；

四是因分布地域广、分子公司组织机构复杂，缺欠统一的报表格式，在进行报表汇总与合并时，须层层上报，层层汇总，造成了周期长、出错几率高的问题。

企业原有传统的管理方式受到挑战，公司迫切需要一套能够适应企业发展的集团财务管理信息系统进行有效的财务管理和监控。

携手浪潮建集团财务管理中枢

2004年5月，云南路建集团正式开始了集团财务管理软件的选型工作，并与国内多家著名的软件供应商进行了广泛接触，其中浪潮的"集团管理解决方案"引起了路桥集团的浓厚兴趣。

浪潮ERP发韧刻度值之间的距离越小于高端，在成功建设了中石油、中石化的集团财务信息系统后，便在国内首家提出集团企业"集中式管理"的概念。浪潮认为，管理一个全国性的公司、乃至全球性的集团企业，集中式的管理手段、管理模式是一种必然选择。

浪潮集团管理解决方案融合了先进成熟的管理理念和众多大型集团企业优秀的管理经验，是日益壮大的集团企业进行集团管理控制、取得最佳经营绩效和竞争优势的有效工具。支持集团企业的资源有效整合、配置优化，可较好地解决集团企业面临的许多问题，如组织持续变革、集权与分权、信息屏蔽、资源浪费、企业内外部协同问题等等。能为集团管理与控制构架一个管理和信息支撑平台，可以实时、准确掌握下属企业的财务、业务及其他信息，有效地避免了信息不对称情况的出现。经过方案讲解和多次的产品演示沸石，浪潮以优秀的解决方案、雄厚的技术实力、丰富的行业经金属标签验在众多软件厂商的竞争中脱颖而出，中标路建集团财务管理系统项目。

成功实施方现"真心英雄"

2004年8月，路建集团财务管理信息系统项目正式启动，双方组成了联合领导小组和专业实施队伍，包括两名在"集团财务管理"方面经验丰富的浪潮工程师和一名路建集团的财务主管，及专门从各项目经理部抽调出的五位财务人员，全力推进项目实施。

在项目组成立当天举行的聚会上，项目组成员自我介绍，相互鼓励；为进一步提高项目小组的凝聚力，提高团队作战能力，项目组成员以歌为兴，手挽手，心连心，以一首"真心英雄"把聚会的气氛推向高潮。

项目实施是一个艰苦的过程。为便于项目组了解每一个工作流程，全体项目成员共同参与项目实施计划的制定与讨论。根据实施计划安排，整个项目实施准备阶段分三步进行：第一步是硬件、络及项目标准化的制定，分别由各方项目经理带队执行；第二步就是根据前期制定的相关标准，选择两家比较有代表性的单位，进行实际业务的模拟，以监测标准的可行性；第三步是对项目实施组的全体成员进行全面培训，并制定培训计划，为后续工作进行充分的准备。

实施结束后的一项重要工作就是软件的应用培训。针对参加培训人员较多的特点，分成几个小组，每个小组由一名项目组成员负责处理组内提出的问题，如果无法解决则统一汇总到项目技术负责人处理。因为准备充分，组织有条，使得整个培训工作非常轻松。这种方式既锻炼了项目组成员单独解决问题的能力，又减少了项目运行过程中的维护工作量。

集团管理从财务开始

经过标准制定、模拟运行、集中培训、系统推广和全面运行，路建集团财务管理系统项目于3个月后顺利验收。

系统正式投入运行后，取得了良好的效果，使得云南路建集团的财务管理工作进入

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